허브코헨의 '이것이 협상이다'요약..

이것이 협상이다
허브 코헨 지음/전성철 옮김
청년정신/2003년 7월/440쪽/13,000원 

 작가 소개

허브 코헨은 협상의 왕이라고 불리우며 적대적인 쿠데타에서 인질 협상에 이르기까지 세계적인 이슈가 되는 사건들에 밀접하게 개입했다. 그의 고객들은 경영 전문가, 기업가, 예능계 에이전트를 비롯하여 거대 기업과 FBI, CIA, 법무부와 같은 정부 부서에 이르기까지 다양하다. 그는 카터 대통령과 레이건 대통령의 테러 자문이기도 했다. 그는 이란의 인질 사태에 휩쓸리기도 했고, 아킬레의 TWA 847기 공중 납치에 대한 미국 정부의 대응을 확고히 하는 데 도움을 주기도 했다. 최근에는 걸프전, 페루 리마의 일본 대사관 압류, 중동 평화 대담과 같은 문제에 대해 백악관에 자문을 해주었다.

지난 40년간 실전 협상 전문가로 활동했으며, 투나잇쇼, 굿모닝 아메리카, 나이트라인, 래리킹을 비롯하여 수십 개의 라디오와 텔레비전 프로그램에 출연했다. 이전의 책인 『협상의 법칙』은 뉴욕타임즈 베스트셀러 목록에 9달 동안이나 올라 있었으며, 한국을 비롯한 오스트레일리아, 브라질, 중국, 체코 공화국, 프랑스, 독일, 헝가리, 이탈리아, 일본, 폴란드, 러시아, 스페인, 스웨덴, 터키에서 출간되었다.

제1장 협상하라. 그러나 지나치게 신경 쓰지 말라

인간의 자유 중에서 어느 누구도 뺏어갈 수 없는 것은 주어진 상황에서 자신만의 길을 자유롭게 선택할 수 있는 자유다-빅토르 프랭클

협상은 인생의 게임이다. 서로의 이견과 갈등을 조정하고, 분쟁을 해결하며, 안정적이고 조화로운 관계를 만들려고 시도할 때마다 협상이라는 게임을 하게 된다. 하지만 우리는 외교문제나 노사관계 같은 사안의 경우에는 협상 기술의 중요성을 인식하면서도, 일상생활에 있어서는 아무렇지도 않게 생각한다.
그러나 사실 삶 자체는 타인에게 영향을 미치려고 애쓰는 지속적인 과정이다. 또한 협상은 기본적으로 자발적인 의사결정이다. 협상은 양쪽이 '예'라고 말해야 마무리된다.

자발적인 의사결정에서는 협력과 경쟁(이해관계와 쟁점을 공유한 채 다툼을 벌이는 상황)이라는 두가지 상반된 요소가 공존하므로 효과적으로 아이디어를 팔거나, 타인을 설득하거나, 리더쉽을 발휘하려면 사물을 다른관점에서 봐야한다. 즉 역지사지의 태도가 필요한 것이다. 당신이 타인의 의사결정을 도와주려면, 그들의 가치, 신념, 경험, 사고방식 등을 이해해야 한다. 비즈니스업계에서는 이것을 '고객중심적 자세'라 부른다. 스스로의 관점에만 사로잡힌 '거울이미지'는 결토 바람직하지 않다. 이점을 명심한다면, 다른 사람의 행동에 영향을 미치기 위해서 대답보다는 질문을 많이 하고, 일방적으로 말하기보다는 상대의 말을 들어주는 것이 중요하다. 때로는 의식적인 무관심을 활용하는 것도 중요하다. 1996년 12월 페루 일본대사관 점거사건과 1979년 11월 이란 미국대사관 인질사건이 그 경우에 해당된다. 사람이 감정에 휩싸이면 그것이 분노건 희망이건 간에 "나무 때문에 숲을 보지 못한다."는 경우를 많이 볼 수 있는데, 심지어 "나무는커녕 옹이구멍밖에 없어"라고 말할 때도 있다. 우리에게 필요한 건 한 걸음 물러서는 연습이다. 그렇게 해야 문제의 패턴, 관계, 상호 연관성 등을 파악할 수 있다. 우리가 원하는 것은 제삼자의 시각인 것이다. 물론 제 3자도 사태에 관심을 기울이지만 지나치게 관심을 가지진 않는다. 효과적인 협상에는 균형이 필요하다. 모든 것을 적절하게 조절하는 태도가 필수적인 것이다. 지나치게 믿는 것을 피하라. 관심을 가지되 지나친 관심은 피하라. 마호메트의 가르침인 하디스에 나오는 '알라를 믿어라, 하지만 늘 네 낙타를 묶어두어라'는 말과 통하는 말이다.

제2장 협상에 의한 구조

당신의 운명은 신들의 손이 아니라 바로 자신의 머리에 달려 있을지도 모른다.
한 인간이 타인의 행위에 일정한 미치려는 시도라는 의미에서 협상을 바라보면, 선사시대부터 영구불변의 진리라 할 수 있다. 구약성서에서는 하나님이 아브라함에게 소돔과 고모라를 멸망시킬 뜻을 밝히는 대목이 나온다. 하지만 아브라함은 하나님의 뜻에 그대로 순종하지 않는다. 그리고는 아브라함은 전지전능한 하나님과 협상을 시도한다. 비록 동등한 관계도 아니고, 누가 봐도 불리한 게임이었지만, 아브라함은 최선을 다하여 하나님과 협상을 시작해 나간다. 결국 아브라함은 10명의 의인이 있을 경우에도 소돔과 고모라를 멸하지 않겠다는 하나님의 약속을 받아내는 데 성공한다. 아브라함은 협상의 명수였던 것이다.
아이들의 협상과정을 살펴보기로 하자. 아이들은 공식적인 권력이나 권위와는 무관하지만 자신이 원하는 것은 최대한 얻어낸다. 그 이유는 무엇일까? 첫째 아이들은 기대치가 높다. 아이들은 가질 수 있다고 생각하는 것은 가질 수 있음을 알기 때문에 목표를 높게 잡는다. 둘째, 아이들은 의사결정 과정의 핵심을 알고 있다. 일단 아이들은 엄마에게 매달린다. 엄마가 거절하면 아빠에게 쪼르르 달려간다. 아빠도 거절하면 할머니나 할아버지가 있다. 셋째, 아이들은 "안 돼."라는 말이 협상의 시작임을 알고 있다. 협상에서 "아니오"라는 말은 거부의 뜻이 아니고 오히려 그것은 협상을 시작할 때나 예상치 못한 상황에서 나오는 다분히 의도적인 반응으로 이해하면 될 것이다.
우리가 협상에 능숙하지 못한 것은 기본적으로 두 가지 이유 때문이다. 첫 번째 이유는 해당 사안에 대해 지나치게 집착하기 때문이다. 두 번째 이유는 너무 권위적이기 때문이다. 쟁점에서 한 발 물러서면 협상에 나서지 말아야 할 사람은 바로 자신임(의사결정권자)을 알 수 있다. 자신의 권한을 자제하면 문제는 쉽게 풀릴 수 있다."일리 있는 말씀입니다만, 우리 임원들과 함께 검토해봐야겠습니다."라고 말하는 여유를 가지면 협상이 더욱 수월 할 것이다. 

제3장 게임을 즐겨라

노래보다는 가수가, 경기보다는 선수가 더 각광받는 법이다

협상에서는 내용보다 스타일이 중요하다. 스타일이란 협상하는 '방식'이며, 접근방식과 매너라고 볼 수 있다. 말하는 내용보다 스타일이 더욱 중요하다는 점을 명심하자. 바람직한 협상 스타일로는, 상대 의견을 적극적으로 경청하는 자세, 따뜻하고 세심한 마음 씀씀이, 관대한 태도, 공감, 상대에 대한 존중, 자신감 등을 들 수 있다. 반면 협상 내용은 품질, 배달일자, 물량, 가격, 계약문구 등이다. 이런 협상 항목에 대해서는 쉽게 논의할 수 있지만, 협상 타결의 관건은 협상의 내용이 아니라 스타일이다.
레이건의 인기비결에 대해 일부 정치학자들은 그의 정책때문이라고 하지만, 사람들이 레이건에게서 본 것은 이상주의, 낙관주의, 친화성, 자기확신 그리고 무엇보다고 유머감각이었다, 가장 미국적인 스타일을 구현한 레이건 대통령은 국민들과 공감대를 형성하였던 것이다. 프랑스 사회학자 알렉시스 드 토크빌은 미국인의 특징을 첫째, 흑백을 쉽게 가리수 있는 간단명료한 쟁점을 좋아하고, 둘 때, 낙천적이며 늘 희망에 차 있으며, 친근하고 믿을 만하며, 인간미 넘치는 사람들을 좋아한다는 것이다. 앞서 언급했듯이 협상을 시작할 때는 협조적인 자세를 가져야. 정확히 말하자면 치밀한 계산을 통해 친근하고 겸손한 자세로 접근하라는 것이다. 그 이유는 다음과 같다. 첫째, 협조적인 자세로 협상을 시작하면 상대도 마찬가지 반응을 보일 가능성이 높다. 대부분의 문화권에서는 "가는 말이 고와야 오는 말도 곱다."는 상식이 통한다. 둘째, 협조적인 태도에서 경쟁적인 태도로 돌변하기가 힘들기 때문이다. 이것이 가장 바함직한 스타일이라 할 수 있다.
협상은 불확실한 조건에서의 의사결정 과정이다. 설령 양측이 어떤 합의점에 도달했더라도 내용상 다른 대안이 있으면 언제든 바뀔 수 있는 여지가 있다. 이것은 일상생활에서의 결정뿐만 아니라 중요한 결정에도 적용된다. 우리가 어떤 결정을 내리는 데 영향을 미치는 과정, 즉 '방식'이다. 정리하자면 사람들은 스타일이나 인간관계를 통해 자신에게 부족한 것을 채울 수 있다. 이것은 결국 협상 방법이 중요하다는 뜻이다. 협상은 실제로 상품이나 제안 대신에 바로 자기 자신을 파는 과정이기 때문에 스타일이 협상 내용보다 훨씬 중요하다. 협상의 세계에는 온갖 말썽이 일어나고 계락이 동원되는 경우가 많기 때문에, 협상을 게임으로 생각하는 가벼운 마음을 가질 필요가 있다. 사생결단을 낸다는 식보다는, 이왕이면 즐겁게 협상하는 편이 좋다.

제4장 혼합동기 게임

사람들을 분류하거나 고정관념을 가지고 그들에 대해 근거없이 가정하는 것은 실수다. 모든 사람은 정교하고 다양하며, 영원히 변화하는 복잡한 존재이기 때문이다. 창의적인 협상가가 되려면 공공연히 밝히는 사실 뒤편에 있는, 겉으로 드러나지 않는 이해관계나 욕구를 발견할 수 있어야 한다. 협상이란 합의가 도출될 수있도록 자신들의 선호사항과 욕구를 공유하여 상호작용하는 문제해결과정으로 생각되어야 한다. 즉 누군가 호의를 베풀고 귀중한 것을 준다면 보답해야 하는 것이다. 또한 방법(어떻게)적인 명에서는 융통성을 보이는 반면 자신의 이익이나 목표(무엇)는 늘 잊지 말아야 한다.

제5장 거래의 공식

일을 망쳤다는 사실을 실토한다면, 큰 실수도 작은 실수로 바뀔 수 있다

1) 목표 설정
상대와 접촉하기 전에 구체적이고 정확하며 적절한 목표를 명확하게 세워야 한다. 그것은 최종합의에서 얻고 싶어 하는 무엇(내용)이다. 이러한 목표는 세 범주로 나눌 수 있다.
첫째, '반드시 얻어야 할 것'이 있다. 가장 우선적인 이 요소는 거래를 시작하는 근본 이유가 된다. 두 번째 범주는 '얻으면 좋을 것'이 있다. 마지막으로 '교환할 수 있는 것'이 있다. 이는 나에게는 그다지 가치가 적지만 상대에게는 매우 가치 있는 항목들이다.
목표는 가능하면 숫자로 써놓는 것이 좋다. "최선을 다할 것이다." 혹은 "가능한 한 전부를 얻는 것이 내 목표다."라는 말은 구체성과 수량성의 기준에 부합하지 않는다. 대신 "이 집을 23만 달러 이하로 구입하겠다." 혹은 "최소한 새로운 일자리에서 나의 보수는 연봉 11만 달러는 되어야 한다." 등이 적절한 목표가 될 것이다.

2) 전략적으로 양보하기
우선 내용과 관계없는 문제에서 상대가 자기 마음대로 행동하도록 허용할 수 있는 이슈를 찾는다. 만날 장소나 시간 그리고 참석할 사람에 대한 것들이 이에 해당할 수 있다. 만일 만날 장소가 그다지 중요하지 않다면, "저희는 아무래도 상관없습니다. 편하실 대로 정하시죠."라고 말하지 말고, "음, 생각 좀 해봅시다. 이 문제에 대해서는 내일 알려드리지요."라고 반응하고서는 다음 날 상대에게 전화로 할 수 없다는 듯이 양보를 한다. 요점은 바로 상대방에게 이쪽에서 양보한 것을 분명하게 느끼게 해 주는 것이다. 상대방은 이쪽에서 양보했기 때문에 보답해야 한다는 의무감을 느낀다. 즉, 상호이익 기준을 자극한 것이다.

3) 공통점으로 시작하라
협상이 공통점과 갈등의 혼합 상태라면 항상 "어떻게 시작할 것인가?"라는 문제에 직면한다. 해답은 단연코 "공통점으로 시작한다."는 것이다. 날씨나 스포츠, 건강이나 뉴스속보와 같은 일상적인 문제를 언급하면서, 언제나 협조적인 방식으로 시작하자. 협상 초기에서 진행단계에 이르기까지 '잡담'은 반드시 필요하다. 이러한 잡담을 통해 인간관계의 진전이 이루어지기 때문이다.
이른바 '바쁜 사람들'은 처음부터 "본격적으로 시작해봅시다." 혹은 "좋습니다. 거두절미하고, 최적 가격을 말해보세요."라고 말하지만 이는 결코 바람직한 방법이 아니다. 언제나 의견의 일치를 쉽게 볼 수 있는 다루기 쉬운 문제부터 시작하자. 초기에 성공을 거둠으로써 양측이 기분 좋게 느끼도록 해야 한다. 이렇게 하면 긍정적인 문제해결 분위기를 조성할 수 있다. 가장 까다로운 제로섬 문제는 가장 마지막까지 미뤄둔다. 이에는 가격, 비율, 조건, 기간, 급료, 배송날짜 등이 해당되며 이런 항목들은 수치로 나타낼 수 있는 수량과 관련된 문제이기도 하다.

4) 타이타닉 원칙
사람들이 원하는 대로 합의를 보지 못하는 이유는 우리가 상대의 첫 요구가 그들의 진심이라고 생각하는 데에 있다. 이것이 가장 큰 실수이다. 자신이 요구하는 바를 얻고도 여전히 사람들이 불만스러워 하는 것은 이 때문이다. 협상 과정에서 눈에 보이는 것, 즉 상대의 요구나 입장은 빙산의 일각에 지나지 않는다. 그 아래에는 보이지 않는 복잡한 관심과 이해관계, 가치관과 의도, 그리고 좋아하는 대상이 무수히 숨겨져 있다. 나는 이런 현상을 '타이타닉 원칙'이라고 부른다. 표면아래(빙산의 아래)에 있는 것을 밝히면 거래와 교환을 하고 합의를 촉진할 수 있다.

5) 판단의 영역을 넓혀라
우리는 이성적으로 행동하고 있다고 믿고있지만 각자 자신의 독특한 경험을 모든 사회적 상호작용에 적용시킨다. 따라서 협상에서 더 많은 정보를 발견하고 동의할수록 합의에 도달하기가 더욱 쉽다. 나에게는 결정적으로 중요한 일이 상대에게는 하찮을 수도 있으며. 반대의 경우도 있을 수 있기 때문이다. 그러므로 상대에 대해 최대한 정보를 알아야 이런 문제에 대해 교환이나 거래를 할 수 있다.

6) 상대가 노력하게 만들어라
협상 참가자들이 목표를 이루기 위해 상당한 시간과 노력을 투자한다면 그렇게 얻은 목표는 소중하게 여긴다. 투자원칙이 적용되는 셈이다. 협상에서 양보는 그것을 얻어내기 위해 수혜자가 공들인 노력에 비래하여 그 가치릉 인정받고 평가받느다. 그러므로 상호신뢰가 부족한 환경에 적용되는 규칙이 바로 '상대가 노력하게 만들라!'는 것이다

7) 거래 성사
성공적으로 상대방이 동의를 얻을 수 있는 네가지 주요기준이 있다. 첫째, 협상과정에 충분히 투자한다. 둘째, 비교의 기준을 제공한다. 셋째, 양보의 정도를 이용해서 최고의 거래라는 점을 알린다. 가장 큰 양보로 시작해서 점차적으로 양보하는 정도를 줄여 가면 상대는 최종한계가 다가오고 있음을 느끼게 될 것이다. 넷째, 상대를 협상에 끌어들였다면 선택권을 제공한다.

제6장 인식에 대한 'TIP'

나는 해야 한다. 고로 할수 있다-엠마누엘 칸트

모든 협상상황에서 흔히 볼 수 있는 세가지 변수가 있다. 즉 시간(Time), 정보(Information), 그리고 힘(Power)으로, 머릿글자를 따서 'TIP'라고 부른다. 인간은 객관적인 현실이 아니라 그것을 인식하는 방식대로 반응하므로 이 세가지 변수는 인식에 따라 극대화 되거나 최소화한다. 협상의 성공을 결정하는 과정은 자신으로부터 시작한다, 즉 시간과 정보, 힘에 대해 자신이 어떤 생각을 하는가에 좌우된다.

제7장 시간과 타이밍

시간은 두 지점 사이의 가장 긴 거리이다.-테네시 월리엄스의 ≪유리동물원≫중에서

대부분의 협상 참가자들은 막판에 가서야 기대치를 바꾸고, 요구사항을 완화하면서 합의를 도출하기 위해 애쓴다. 데드라인이 임박하면 그때서야 비로소 양보하고 의견을 접근시키려 하는 것이다. 데드라인에 대한 인식이 없다면, 화해나 타협은 고사하고 어떤 조치를 취하도록 만드는 동기도 없다. 시간은 스트레스를 주고 의사결정을 강요하는 매우 강압적인 요소이다.
사실 독단적이고 일방적인 또는 상호적인 과정을 통해 정해진 데드라인은 일부 사람들의 예상처럼 확고하게 정해진 것은 아니다. 요컨대, 편의상 정해놓은 데드라인을 맹목적으로 따를 필요는 없다. 데드라인을 포함한 모든 것에는 뭔가 얻을 것이 있다. 그래서 데드라인도 협상의 대상이 된다. 데드라인을 분석하고 정해진 시기를 넘겼을 경우 따르는 위험한 혜택을 가늠해 보라. 아무리 침착하고 조용해 보인다 해도, 상대에게는 언제나 데드라인이 있다.
데드라인이 같지 않은 경우, 어느 한쪽의 일정이 더 빠듯하고 이 사실을 상대가 알고 있다면 불리하다. 시간 제약을 가장 많이 받는 사람이 양보를 많이 할 것은 분명하다. 하지만 데드라인이 같은 경우에는 그 '끝'을 어떻게 인식하는지가 자못 중요하다. '신경쓰라. 하지만 지나쳐서는 안 된다'는 태도를 취해야 태연함을 유지할 수 있다.
협상에서 서두르는 것은 위험하다. 특히 준비가 덜 되었거나 제안의 공정성을 평가할 수 없는 경우라면 더욱 그렇다. 그러므로 예상치 못한 제안을 받았거나 놀랄 만한 일이 벌어지면, 자신에게 유리하도록 시간을 이용하고 지연시켜라. 유능한 협상가는 자제력과 인내력을 지니고 있다. '이건 게임일 뿐'이라는 인식과 유머 감각이 침착함을 유지하는 데 도움이 된다. 데드라인에 가까워질수록 자신감을 가지고 침착함을 잃지 않아야 한다. 초조해하고 공연히 법석을 떤다면, 이는 흔들의자에 앉는 것과 같다. 뭔가 하기는 하지만 아무런 결과도 얻지 못한다.

제8장 정보

어떤 상황에 대한 평가나 그 평가에 의한 정책결정은 우리가 가지고 있는 정보에 좌우될 수밖에 없다. 정보는 마치 하늘의 태양과도 같아서 처해 있는 상황을 밝혀주고 그 상황에 대한 정책결정에 영향을 준다. 따라서 앞으로 있을 협상에서 좋은 성과을 거두기 위해서는 철저한 준비를 해야한다. 즉 '리드타임'을 충분히 활용해야 한다.
협상의 달인들은 자신들이 항상 협상을 위한 준비단계에 있다고 생각한다. 그들은 공식적으로 협상을 시작하기에 앞서, 상대방이 원하는 게 무엇인지, 상대방의 협상 시한이나 협상을 통해 고수하려 하는 반대급부가 무엇인지를 정확히 간파하려고 노력한다. 제법 오랜 역사를 갖는 외교 분야에서는 각 나라의 대사들이 '공공연한 첩자'로 통한다. 그들은 늘 정보를 수집하면서 외국 정부의 실세들을 찾아다니기에 분주하다. 그러나 정보교환은 일방적으로 이루어지는 것이 아니라 주고받는 것이다. 상대방에게 정보를 제공하는 것은 상호관계의 기본원칙이다.
쌍방이 유익한 해결책을 얻기 위해선 적절한 정보가 필요하므로 다음과 같은 항목들을 알아보아야 한다. 상대방이 협상하는 이유, 상대의 협상제한시간, 상대의 정책결정권자 및 결정방식, 상대의 분쟁대응방식, 상대의 협상방식, 상대가 가지고 있는 권한의 한계, 상대의 협상경험 및 경력, 상대가 협상을 위한 현실적 대안이 있는지 여부, 상대에게 협상의 동기나 협상으로 인한 보상의 종류 등이 그것이다.

협상에 있어선 정보 흐름을 촉진하거나 방해하는 형태에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 상대방이 실제로 원하는 바가 무엇인지를 속단해버린다는 점이다. 질문을 통해 상대방의 내면에 깔린 진정한 의중을 파악할 필요가 있다.
둘째, 신뢰는 깨지기 쉬운 것이며, 누군가 먼저 과감하게 다가서면 상대방이 대응하는 식의 점진적 과정을 통해 차츰 형성된다. 처음 상대방을 접할 경우 정보를 악용할 우려 때문에 상대방은 정보를 공유하기를 꺼려하는 경향이 있다. 따라서 상대방이 원하는 것과 어려운 점이 무엇인지 잘 이해하고 있다는 느낌을 계속 전달하여 서로에게 이익이 될 수 있도록 신뢰를 구축해나가야 한다.
셋째, 상대를 실망시키는 의견은 삼가는 경향이 있다. 그러면 결국 아무도 상대방이 들어서 좋지 않은 부정적 정보는 전달하려 하지 않을 것이다. 그리스 신화에 보면 26마일의 거리를 달려 임금에게 전쟁소식을 전한 연락병 얘기가 나온다. 왕이 전쟁소식을 묻자, "모두 전멸할 것 같습니다."라고 연락병은 가쁜 숨을 내쉬며 대답했다. 그런데 왕은 연락병의 노고를 치하하기는커녕 "당장 끌고나가서 목을 베어라. 이놈 때문에 하루를 망쳤다."고 격노했다고 한다.

이러한 정보를 얻기위해선 다음과 같은 공식(원칙)이 있다.
첫째 말은 적게 하고 경청한다. 정보를 얻으려면 귀 기울여 들을 줄 알아야 한다. 물론 상대가 말하는 내용도 중요하지만 그 말하는 내용의 배경음악까지도 귀 기울여 들어야 한다. 정보에는 상대방의 감정과 가치, 경험, 기대치 같은 내용들이 함께 내포돼 있다.
둘째, 부드러운 표현으로 질문한다. 처음에는 상대방을 편안하게 해주어야 한다. 협상을 통해서 쌍방이 문제를 해결하고 이득을 보게 되는 이른바 '윈윈 전략'을 전제로 시작해야 한다. 그래야만 상대방의 경계를 늦추면서 중요한 정보를 얻을 수 있다.
셋째, 상대의 기분을 맞춘다. 상대방의 의견을 들으면서 그들의 입장을 이해하고 그들의 입장에서 상황을 인식하려고 노력해야 한다. 상대방과 전략적으로 관계를 설정할 때도, 상대가 고객이든 우호적 관계 혹은 적대적 관계이든 그의 속마음을 깊이 헤아려 상황인식을 해야 한다. 상대의 말에 깊은 관심을 보여줄 때 그와 공감대를 형성하게 된다. 둘 사이의 분쟁은 반드시 해결해야 하겠지만, 이를 위해서는 합의를 위한 전제조건인 공동 기반이 마련돼야 한다는 사실을 유념할 필요가 있다.
넷째, 서로의 이견을 다시 확인한다. 상대의 제안에 대답하기 전에 자신도 그와 똑같은 입장에 있음을 이야기한다. 그런 연후에 상대와 대화하면서 기록해놓은 내용을 가지고, 상대가 받아들이기 꺼려하는 사항을 계속 설득하여 관철시키기 위해 노력해야 한다. 이런 과정을 통해 상대방과의 의견 차이를 좁힐 수 있다. 이를 위해서는 적어도 상대방이 반대하는 이유와 그 반대 요인들에 대해서 내 자신이 공감대를 가지고 있어야 한다.

제9장 힘

정말로 부패하는 것은 힘이 아니라 무력감이다.

로버트 달은 "힘이란 상대방이 하기 싫어하는 일을 하도록 유도하는 능력"이라고 정의한 바 있다. 힘이란 누가 언제 어디에서 무엇을 가지게 되는가를 결정해주기 때문에, 플라톤 이후 여러 정치가나 철학자를 비롯한 이론가들은 인간이 영향력을 행사할 수 있는 능력에 대해 꾸준히 관심을 기울여왔다. 요컨대, 힘이란 의도하는 대로 결과를 유도하는 능력이란 뜻이며 다른 사람을 움직일 수 있는 비결을 말한다.
협상에서 우리의 역할은 상대를 이해시키는 일이다. 상대가 만족하는지의 여부가 당신의 손에 달렸다고 생각하면, 협상의 결정권은 당신이 가지게 된다. 즉, 힘을 가지고 있느냐의 여부는 결국 상대방의 인식에 따라 결정되는 것이다. 따라서 실제로 권한을 가질 필요는 없다. 상대방이 그렇게 느끼도록 하면 된다.

"거래의 힘은 당신이 실제로 어떤 권한을 가지고 있느냐 하는 것보다 다른 사람들이 당신을 어떻게 생각하고 있는냐에 달려 있다.(프레드 이클레이)

이러한 '힘'은 중요하기도 하지만 때로는 부정적인 의미를 갖는 경우도 있다. 힘에 부정적 의미를 부여하는 까닭은 사람들이 힘을 남용하는 사례가 많기 때문이다. "감히 아버지의 말에 시시비비를 따지지 말고 시키는 대로 해!"라고 권위적으로 다그치는 부모에서부터 "내가 가는 길이 정석이야!"하는 독선적인 상사에 이르기까지 우리는 '힘을 추종하는 세력'이나 '힘을 이용한 실력 행사자'들을 쉽게 볼 수 있다. 여러 가지 측면에서 힘이란 선 또는 악이라고 평가하기 곤란한 가치중립적인 것이다. 또한 힘은 사람들의 지지를 받든 그렇지 못하든 상관없이 행사될 수 있음을 알 수 있다. 어떤 상황을 유도할 때 힘이 중요함에도 불구하고 종종 우리의 관심 밖에 머무는 경우가 있다. 여기에는 다음과 같은 세 가지 이유가 있다.
첫째로, 행위에 영향을 줄 수 있는 여러 가지 인자 중에서 힘의 역할을 독립적으로 분리하거나 계량화하는 데 어려움을 느끼기 때문이다. 둘째로, 공상가들은 현실 상황을 인식하는 데 있어서 힘과 영향력 행사 대신에 진실과 사랑을 주장한다. 셋째로, 힘과 관련된 여러 가지 부정적인 인식 때문에 힘이란 말 자체가 터부시된다. 힘은 점잖은 사회에서는 사용되지 않는 말이고 비공식적으로만 논의된다.
공식적인 협상이 이루어지기 전 단계에서는 자신의 것이든 상대의 것이든 가릴 것 없이, 사용 가능한 모든 형태의 힘을 준비해두어야 한다. 이런 준비를 통해서 자신감을 가질 수 있고, 상대의 취향에 어긋나지 않게 협상을 진행시킬 수 있다. 협상은 기존의 기대치를 다시 조정하고 기존의 행태를 바꿀 수 있는 실험적인 게임이라는 사실을 염두에 두어야 한다.
그렇다면 현재 가지고 있는 능력이나 소유물의 가치를 어떻게 높일 수 있을까? 바로 경쟁을 통하면 된다. 가구, 자동차, 집, 보험, 컴퓨터 용품 등의 물건을 사려고 할 때, 당신의 돈에서 눈을 떼지 못하고 있는 상인들은 부지기수이다. 그들은 고객이 흥정을 하다가 다른 곳으로 가서 유사 제품들과 비교할 수도 있음을 잘 알고 있다. 결국 그들은 자신의 경쟁력에 대해 누구보다도 잘 알고 있는 것이다.
마찬가지로 당신이 파는 사람의 입장에 있다면, 광고나 상품전시, 사회활동, 우편발송, 인터넷 등 방법을 가리지 말고 가능한 한 많은 고객들을 동원해야 한다. 다른 집단으로부터 당신을 두드러지게 해주는 것은 다름 아닌 차별화 전략이다. 제품의 경쟁력을 높이는 것이다.
항상 선택의 폭이 남아 있다고 믿는 한, 다른 사람에게 끌려 다닐 일은 없다. 반대로 다른 대안이 없다고 생각하면 남에게 의존하게 되고 예속되기 쉽다. 선택권은 힘이라 할 수 있다. 협상과 관련하여 ≪YES 라는 답을 얻어내기≫위해선 'BATNA'(협상을 위한 최적의 대안)을 준비해야 하고 이는 최소한 당신이 준비한 'BATNA' 보다 유익한 대안을 얻고 협상이 중단되는 것을 막기 위함이다.

제 10장 힘에 대한 부연

상냥한 말만 사용하는 것보다 상냥한 말과 함께 권총을 들이댈 때 더 많은 것을 얻을 수 있다-알카포네

상대방을 긍정적으로 유도하기 위해서는 상대방의 관심사항을 먼저 이야기하게 하라. 당신이 하고 싶은말은 상대방의 경험을 들면서 되도록 간단히 한다. 협상은 생각을 변화시키는 의사소통과정이다 따라서 상대방의 반응을 부정에서 긍정으로 유도하는 과정에서 나타나는 장애요소들을 잘 검토해야 한다. 첫째, 기존의 방식에 의존하려는경향, 둘째, 위험부담으로 인한 불안, 셋째 기득권에 대한 위협, 넷째 기존질서에 동참하려는 경향, 다섯째 무질서보다 질서을 선호하는 경향을 들 수 있다.
설득력을 제고하기 위해선 실수를 하거든 자신을 변명하지 말고 충분히 사과하며, 공감할 수 있는 영역을 탐색하고, 새로운 제안을 소개하고, 상대방의 참여를 유도하는 것이다.

제11장 독특한 형태의 협상

1) 테러리즘
"전쟁은 또 다른 형태의 정티이다"라는 프로이센 군사전략가 클라우제비츠의 말로도 알 수 있듯이, 테러리즘은 극단적이며 불합리한 형태의 협상이라 생각할 수도 있다. 그러나 테러리즘은 부당한 협상이며, 강한 정부의 행위에 영향을 미치려는 목적으로 무고한 시민을 겨냥한 폭력행위에 불과하다.

2) 자녀양육: 부모와 자식의 협상에 관한 교훈
도덕과 예절을 구분한다
또래 그룹의 압력을 최소화한다
적절한 정보를 얻는다 : 아이에게 일어나는 일은 부모가 먼저 알아야 한다
'나'를 사용해 상황을 설명한다
형재자매 사이에 경쟁의식을 줄인다.
받을 벌을 스스로 결정하게 한다.
용서, 특히 자신을 용서하는 법을 배운다.
※부모로서 가장 어려운 점은 자녀와의 협상에서 서로 이기는 결과를 낳는 것이다.

제 12장 인생이라는 게임

발견이라는 진정한 항해는 새로운 풍경을 찾는 것이 아니라 새로운 눈을 갖는 것이다-마르셀 프루스트

인생을 이기지 않으면 지는 게임으로 생각하는 사람들이 있다. 하지만 더 현실적인 패러다임은 오르고 내리는 것을 거듭하지만 계속 앞으로 나아가는 롤러코스터 모델이다. 이 모델에서 최선의 결과를 낳으려면 삶에 의미을 부여하는 가치관이나 윤리체계가 필요하다.
이 책 전방에 걸쳐 부각되는 주제는 눈앞의 욕망에서 멀어지라는 것이다. 그래서 토크빌은 "순간의 열정을 만족시키기 위해 신중한 계획을 버리지 말라"고 말했다. 이처럼 관심이 없는 듯 보이거나 다른 선택사항이 있으면, 협상 상대보다 훨씬 유리한 위치를 점유할 수 있다.
"힘을 약하게 만드는 것은 할 수 없다는 믿음 뿐이다"(해롤드 윌슨), 분명 당신은 자신이 생각하는 것보다 많은 힘을 갖고 있다. 그러니 도전을 망설이지 말라.
자신을 차별화하라. 점점 팽창하고 있는 이 세상에서는 주류에서 벗어나 꿈을 꾸는 아웃사이더만이 인내에 대한 보상을 받는다. 주류에서 벗어난 자들이 갑자기 주류가 되는 변화가 일어날 것이다. 책에만 위존에서 협상을 배우는 것은 이메일로만 연애하는 것과 같다. 밖으로 나가서 과감히 부딪쳐라.

자료출처 : http://www.webfri.com/ 중 세비오님의 글